與動辄數百億的重投資(zī)不同，輕資(zī)産讓投資(zī)者的壓力“輕快”不少，但問題在于輕資(zī)産的運營戰略是否能成爲主題公園轉型的靈丹妙藥?對主題公園而言，輕資(zī)産運營的難點又(yòu)有哪些?風險如何把控?
提到輕資(zī)産運營，宋城演藝或許是個典型。近年來，宋城演藝在不參與項目前期投資(zī)的前提下(xià)，僅憑借品牌、管理和創意輸出等服務，通過快速擴張輕資(zī)産項目收入頗豐。

自2016年6月，宋城演藝子公司宋城旅遊簽約了湖南(nán)甯鄉炭河古城項目，首個輕資(zī)産項目落子後，輕資(zī)産便成爲兩年來宋城演藝謀篇布局的關鍵詞，在2017年的業績中(zhōng)，輕資(zī)産項目也成爲經營業績持續向好的原因之一(yī)。
宋城演藝相關負責人認爲，輕資(zī)産業務将成爲支撐公司長期發展的品牌業務闆塊，并有助于強化演藝事業網絡、增加線下(xià)流量入口，有利于進一(yī)步鞏固并提升行業地位和品牌知(zhī)名度。
實際上，在主題公園興建的熱潮之下(xià)，輕資(zī)産模式成爲不少主題公園拓展市場的方式。
以海洋文化爲核心的海昌海洋公園目前向外(wài)輸出咨詢和技術管理，已經布局了長沙湘江歡樂城海昌歡樂海洋公園等10多個輕資(zī)産項目。海昌海洋公園總裁王旭光稱，未來将加大(dà)輕資(zī)産模式布局，并表示其輕資(zī)産輸出有兩種模式，一(yī)種是公司注資(zī)，另一(yī)種就是IP品牌和管理輸出。
在主題公園投資(zī)熱潮下(xià)，海昌海洋公園保持了一(yī)份“冷思考”，輕重并舉，使其在主題公園界發展的如魚得水。
據了解，Hi-Club海洋文化主題度假區是海昌海洋公園輕資(zī)産布局的主要産品之一(yī)，也是區别于傳統的海洋公園類産品做出的創新。Hi-Club以海洋文化内涵爲依托、聚焦中(zhōng)高端消費(fèi)人群、更加偏向度假的模式，對于品牌的輸出也發揮着獨特的優勢。
除了文化和品牌的軟實力之外(wài)，技術也不容忽視。爲了确保海昌海洋公園的長期可持續發展，其在海洋動物(wù)的保育和繁殖技術方面一(yī)直有所傾力。
以上海海昌海洋公園爲例，據王炜介紹，針對海洋動物(wù)的飼養、訓練和管理的專業技術人員(yuán)已經到位，并且其中(zhōng)有至少150人在海昌的其他海洋公園中(zhōng)接受了一(yī)年以上的技術培訓。


僅用10年已在中(zhōng)國建成24家主題公園的華強方特也注重輕資(zī)産布局。2016年7月，華強方特首家以授權投資(zī)模式進行建設的大(dà)同方特歡樂世界開(kāi)業。華強方特方面稱，所謂的輕資(zī)産模式對華強方特而言就是多樣化的合作模式，主要體(tǐ)現爲合作投資(zī)、授權等形式。
華誼兄弟(dì)電影特色小(xiǎo)鎮的項目運作方式，采取的都是和當地企業合作的方式，決定了華誼兄弟(dì)旗下(xià)的實景娛樂項目公司走的并非是重資(zī)産模式，而是通過品牌授權，輸出IP，結合當地獨特的地域文化，與當地企業進行合作開(kāi)發，走輕資(zī)産路線。


值得注意的是，常州恐龍園近年來的輕資(zī)産之路卻顯得“與衆不同”。2013年常州恐龍園提出輕資(zī)産轉型戰略，計劃成爲“文化旅遊整體(tǐ)解決方案的供應商(shāng)和管理者”，并與82個地市簽約合作近百個項目。然而，在開(kāi)啓輕資(zī)産戰略後，常州恐龍園近年來的一(yī)系列項目卻未能對業績起到明顯的提振作用。
常州恐龍園的困境開(kāi)始讓業界擔心輕資(zī)産運營背後，是否潛伏着一(yī)系列風險。

實際上，輕資(zī)産模式在具體(tǐ)運作中(zhōng)存在很多因素的制約，輕資(zī)産輸出的模式對輸出方的品牌價值、管理價值有極強的要求。
主題公園研究專家表示，國内主題公園行業能夠形成核心品牌和價值的自主IP寥寥無幾，構成完整産品體(tǐ)系和标準化服務的屈指可數，而最核心的就是授權IP、授權品牌和輸出管理。
IP品牌做輕資(zī)産需要業界的認同，對企業本身的品牌影響力、号召力，還有經營管理輸出能力、技術實力等都要求頗高。沒有知(zhī)名品牌和IP的加持，成功概率偏小(xiǎo)。
旅遊業向來被認爲是“投資(zī)大(dà)、回收慢(màn)”的産業，除了餐飲、旅遊紀念品可以作坊式經營之外(wài)，其他如交通、住宿、景區、演藝等，尤其是主題公園，都很難直接做到輕資(zī)産，都是投入巨大(dà)的項目，動辄幾千萬元、數億元，不管是國企還是民企，都有資(zī)金使用成本和壓力。
那麽主題公園在發展過程中(zhōng)，應該選擇輕資(zī)産還是重資(zī)産，什麽時間節點可以考慮轉型?
有專家表示，輕資(zī)産和重資(zī)産模式是相對而言，從來沒有優劣之分(fēn)。主題公園的重資(zī)産模式具有資(zī)源自主權和物(wù)質資(zī)料的保障，一(yī)旦定位準确将厚積薄發，獲得的收益也十分(fēn)豐厚，還不易被複制。
從重資(zī)産角度來看，雖然運作經驗更加成熟，但是前期高昂投資(zī)成本會給企業帶來較重的現金流壓力，而輕資(zī)産項目運營所需要的人力缺口也是企業必須面對的問題。
實際上，輕資(zī)産的核心是知(zhī)識産權，但最終還必須有實際投資(zī)的主體(tǐ)項目才能夠建成一(yī)個完整的項目，重資(zī)産是輕資(zī)産得以發展的基礎，重資(zī)産所具備的資(zī)源優勢難以取代。

所謂輕資(zī)産項目，即在不參與項目前期投資(zī)的前提下(xià)，僅憑借品牌、管理和創意輸出等一(yī)攬子服務來獲取一(yī)定比例的運營收入。
不可否認，輕資(zī)産之路的探索給企業帶來了不少收益。可以說，輕資(zī)産給予了品牌及管理價值變現的重要渠道，擴大(dà)了版圖布局和影響力。
但另一(yī)方面，現階段能以IP品牌構建體(tǐ)系，并獲利的主題公園還不多，需要不斷創新，而且一(yī)旦産生(shēng)市場風險，品牌營銷等無形的投入難以回收。
目前，企業如何利用輕資(zī)産模式降低資(zī)金壓力，成功輸出品牌和管理經驗，同時根據發展階段輕重并行，仍然值得探讨。
在投資(zī)分(fēn)析師看來，輕資(zī)産項目在降低前期投入成本、低風險加速品牌擴張等方面具有優勢，但過度偏向輕資(zī)産也會适得其反，例如宋城“千古情”系列雖然已經形成一(yī)定的IP效應，但獲得持續性的成功還需要進一(yī)步發展。
也就是說，一(yī)味地投資(zī)建造主題公園會增加成本回收的難度，而在擴大(dà)IP文化和基于品牌的管理輸出的同時，也不代表完全放(fàng)棄對重資(zī)産的投入。
事實上，迪士尼、環球影城等國際知(zhī)名主題品牌目前也并未完全發展輕資(zī)産模式，比如，華特迪士尼在新建的上海迪士尼中(zhōng)仍然投資(zī)了43%；宋城演藝也沒有将輕資(zī)産模式一(yī)路走到底，其首次海外(wài)投資(zī)的澳洲項目就延續了早年的重資(zī)産模式；海昌海洋公園除了原有8個自有海洋公園繼續“重資(zī)産”外(wài)，也同樣以重資(zī)産模式進入海洋公園綜合度假市場。


專家建議，品牌發展初期應該以重資(zī)産爲主，遇到遠期利益豐厚可期的項目，則可再轉到輕重結合的模式。